Tema 1.3 — Valor económico

Ruta académica

Programa: ADM-101 — Fundamentos de Empresa y Administración
Bloque 02: Creación de valor y modelo de empresa
Tema 1: Concepto de valor
Subtema: Valor económico

Objetivos de aprendizaje

Al finalizar este subtema deberás ser capaz de:

Explicar el valor económico desde una lógica de excedente.
Relacionar disposición a pagar, precio y costo.
Distinguir valor creado de valor capturado.
Analizar cómo se reparte el valor entre cliente y empresa.
Aplicar la lógica a modelos SaaS y servicios profesionales.

1. Valor económico y excedente

Una forma potente de analizar el valor económico es distinguir tres magnitudes:

Willingness to Pay (WTP): máximo aproximado que el cliente estaría dispuesto a pagar.
Price: precio efectivamente cobrado.
Cost: costo económico de producir y entregar la oferta.

Esto permite representar:

WTP
│
│  valor capturado por el cliente
│
PRICE
│
│  valor capturado por la empresa
│
COST

Si WTP es superior al costo total relevante, existe espacio para crear valor económico.

2. Valor creado

En una versión simplificada:

VALOR TOTAL CREADO ≈ WTP − COST

Ejemplo:

WTP del cliente: $100;
precio: $70;
costo: $40.

Entonces:

Valor creado = 100 − 40 = 60

Ese valor no pertenece automáticamente a un solo actor.

3. Valor capturado por el cliente

El cliente paga $70 por algo que, en este ejemplo, valora hasta $100.

EXCEDENTE DEL CLIENTE = 100 − 70 = 30

Este excedente ayuda a explicar por qué acepta la transacción.

4. Valor capturado por la empresa

La empresa cobra $70 y asume $40 de costo.

MARGEN ECONÓMICO SIMPLIFICADO = 70 − 40 = 30

En este ejemplo:

Valor total creado = 60
Cliente captura = 30
Empresa captura = 30

La realidad incluye impuestos, costos fijos, capital, riesgo y tiempo, pero el modelo ayuda a pensar.

5. El precio distribuye valor

El precio no crea por sí mismo valor. Ayuda a determinar cómo se reparte.

Si subimos el precio a $90:

Cliente: 100 − 90 = 10
Empresa: 90 − 40 = 50

Si bajamos a $50:

Cliente: 100 − 50 = 50
Empresa: 50 − 40 = 10

El valor total creado sigue siendo 60 mientras WTP y costo no cambien.

6. Crear más valor vs. apropiarse de más valor

Una empresa puede mejorar resultados de dos maneras diferentes:

Crear más valor

aumentar beneficios;
reducir sacrificios del cliente;
reducir costos sin deteriorar resultado;
innovar proceso o producto.

Capturar más valor

mejorar pricing;
negociar mejor;
reducir descuentos;
cambiar packaging;
aumentar retención;
cobrar por capacidades antes gratuitas.

Ambas decisiones son distintas.

7. Valor económico en SaaS

Supongamos un SaaS que automatiza un proceso que cuesta al cliente $200,000 anuales.

Con el producto, el costo baja a $100,000.

El beneficio económico potencial es $100,000.

Si el SaaS cuesta $30,000:

Beneficio bruto para cliente = 100,000
Precio SaaS = 30,000
Valor neto aproximado cliente = 70,000

El proveedor debe comparar esos $30,000 con su costo de adquirir, servir, soportar y retener al cliente.

8. Costos marginales y escalabilidad

En software, el costo marginal de una copia adicional puede ser bajo, pero eso no significa que el negocio sea “sin costos”.

Existen:

desarrollo;
cloud;
soporte;
seguridad;
ventas;
customer success;
compliance;
administración;
R&D.

La escalabilidad aparece cuando los ingresos pueden crecer más rápido que ciertos costos.

9. Fixed cost vs. variable cost

Costo fijo

No cambia proporcionalmente con cada unidad en el corto plazo.

Ejemplo: equipo base de ingeniería.

Costo variable

Aumenta con volumen.

Ejemplo: comisiones de pago o consumo cloud por transacción.

La estructura de costos afecta cuánto valor puede capturarse de forma rentable.

10. Opportunity cost

El costo económico también incluye alternativas sacrificadas.

Si un equipo dedica seis meses a construir una función A, renuncia a usar esos recursos en B, C o D.

El costo relevante no es solo nómina pagada.

También es:

¿qué valor pudo crearse con la mejor alternativa no elegida?

11. Complementors y reparto de valor

En ecosistemas tecnológicos, el valor puede repartirse entre múltiples actores:

CLIENTE
 ↕
PLATAFORMA
 ↕
APP PARTNER
 ↕
CLOUD PROVIDER
 ↕
PAYMENT PROVIDER

Cada participante contribuye y busca capturar una parte.

Esto complica la pregunta “¿quién crea el valor?”.

12. Poder de negociación

La capacidad para capturar valor depende también de bargaining power.

Un cliente enterprise puede obtener descuentos elevados.

Un proveedor único de una tecnología indispensable puede capturar mayor margen.

La distribución del valor depende de:

alternativas;
diferenciación;
concentración;
switching costs;
información;
urgencia;
contratos.

13. Valor y productividad

Reducir costos puede crear valor si mantiene o mejora resultados.

Ejemplo:

ANTES
Resultado = 100
Costo = 80

DESPUÉS
Resultado = 100
Costo = 60

Se liberaron recursos por 20.

Pero recortar costos que destruyen calidad puede disminuir WTP y reducir valor total.

14. Revenue no mide por sí solo valor creado

Una empresa puede aumentar revenue mediante aumentos de precio, adquisición agresiva o contratos desfavorables para clientes.

Eso no demuestra automáticamente mayor valor creado.

Asimismo, una empresa puede crear valor importante sin capturarlo adecuadamente.

Por eso:

REVENUE
≠
VALOR TOTAL CREADO

15. Caso: producto de IA empresarial

Una herramienta de IA reduce 5,000 horas anuales de trabajo.

Valor estimado por hora: $30.

Beneficio potencial:

5,000 × 30 = $150,000

Pero el cliente asume:

$20,000 de implementación;
$10,000 de capacitación;
riesgo de errores;
revisión humana.

Antes de fijar precio, deben estimarse beneficios y sacrificios reales.

16. Preguntas de reflexión

¿Qué diferencia existe entre valor creado y valor capturado?
¿Cómo distribuye el precio el excedente?
¿Puede un precio bajo destruir capacidad de capturar valor?
¿Por qué reducir costos puede aumentar o disminuir valor?
¿Qué papel juega el poder de negociación?
¿Qué cambia en mercados de plataforma?

17. Ejercicio aplicado

Construye una Value Creation Table para un producto B2B:

WTP estimada;
precio;
costo de servir;
excedente del cliente;
margen de la empresa;
valor total creado;
tres variables que podrían elevar WTP;
tres variables que podrían reducir costo;
dos riesgos de sobrecaptura de valor.

18. Ideas clave

El valor económico puede analizarse como excedente entre WTP y costo.
El precio distribuye valor entre comprador y vendedor.
Crear valor y capturarlo son problemas diferentes.
La estructura de costos afecta escalabilidad.
Opportunity cost importa en decisiones de inversión.
Poder de negociación influye en la apropiación del valor.

19. Videos y recursos

Harvard Business School — The Value Chain
https://www.isc.hbs.edu/strategy/business-strategy/Pages/the-value-chain.aspx
Harvard Business Review — Value Creation Strategy
Búsqueda en YouTube: https://www.youtube.com/results?search_query=Harvard+Business+Review+value+creation+strategy

20. Bibliografía

Brandenburger, A. M., & Stuart, H. W. (1996). Value-Based Business Strategy. Journal of Economics & Management Strategy, 5(1), 5–24.
Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage. Free Press.
Besanko, D., Dranove, D., Shanley, M., & Schaefer, S. Economics of Strategy. Wiley.
Ghemawat, P. (1991). Commitment: The Dynamic of Strategy. Free Press.

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