Tema 5.2 — Finanzas

Ruta académica

Programa: Business Administration
Bloque 1: Fundamentos de administración
Unidad 2: La empresa como sistema
Tema 5: Áreas funcionales de la empresa
Subtema: Finanzas

Objetivos de aprendizaje

Al finalizar este subtema deberás ser capaz de:

1. Explicar la finalidad de la función financiera.
2. Distinguir finanzas de contabilidad.
3. Comprender las decisiones de inversión, financiamiento y liquidez.
4. Identificar conceptos como capital de trabajo, costo de capital y retorno.
5. Relacionar finanzas con estrategia, operaciones y crecimiento.
6. Reconocer sistemas y métricas fundamentales para la gestión financiera.

1. ¿Qué hace Finanzas?

La función financiera administra decisiones relacionadas con dinero, capital, riesgo y creación de valor.

Tres preguntas resumen buena parte de su trabajo:

¿DÓNDE INVERTIR?
      ↓
¿CÓMO FINANCIAR?
      ↓
¿CÓMO ADMINISTRAR LIQUIDEZ Y RIESGO?

Finanzas no se limita a “pagar cuentas”. Evalúa cómo utiliza la empresa recursos escasos a través del tiempo.

2. Finanzas vs. contabilidad

Son funciones estrechamente relacionadas, pero distintas.

Simplificación útil:

CONTABILIDAD
¿Qué ocurrió económicamente?

FINANZAS
¿Qué debemos hacer con recursos y capital?

3. El valor del dinero en el tiempo

Un peso hoy no equivale necesariamente a un peso dentro de cinco años.

¿Por qué?

• puede invertirse;
• existe inflación;
• existe riesgo;
• existe costo de oportunidad.

Este principio da origen a conceptos como:

• present value;
• future value;
• discount rate;
• NPV;
• IRR.

4. Decisiones de inversión

Una empresa decide constantemente si invertir en:

• maquinaria;
• software;
• nuevas sucursales;
• productos;
• marketing;
• adquisición de empresas;
• propiedad intelectual;
• automatización.

Una inversión debe evaluarse por el valor esperado de los flujos futuros y el riesgo asumido.

5. CAPEX y OPEX

CAPEX

Capital expenditures: inversiones que crean o mejoran activos de largo plazo.

Ejemplos:

• planta;
• equipo;
• infraestructura.

OPEX

Operating expenses: costos de operación cotidiana.

Ejemplos:

• salarios;
• renta;
• servicios;
• suscripciones.

La frontera contable puede depender de normas y circunstancias, pero administrativamente la distinción ayuda a analizar compromisos de recursos.

6. Financiamiento

Las empresas pueden financiarse mediante:

EQUITY
capital aportado por propietarios/inversionistas

DEBT
préstamos, bonos u otras obligaciones

INTERNAL CASH FLOW
recursos generados por la propia operación

Cada fuente tiene costos, riesgos y consecuencias sobre control y liquidez.

7. Deuda vs. capital

Deuda

Ventajas potenciales:

• no diluye propiedad;
• puede tener costo predecible.

Riesgos:

• pagos obligatorios;
• covenants;
• riesgo de insolvencia.

Equity

Ventajas:

• no exige pagos contractuales como deuda;
• absorbe mayor riesgo empresarial.

Costo:

• dilución;
• expectativas de retorno;
• posibles cambios de control.

8. Costo de capital

El capital no es gratuito.

Los acreedores exigen intereses y los inversionistas esperan una rentabilidad acorde con el riesgo.

Por ello, una inversión debería generar un retorno suficientemente alto para compensar el costo del capital utilizado.

9. Flujo de efectivo

Una empresa rentable puede quebrar por falta de efectivo.

Ejemplo:

VENTA $1,000,000
      ↓
REVENUE reconocido
      ↓
Cliente paga en 120 días
      ↓
Salarios y proveedores vencen antes
      ↓
PROBLEMA DE LIQUIDEZ

De aquí una regla fundamental:

Profit no equivale a cash.

10. Capital de trabajo

El working capital está relacionado con activos y pasivos de corto plazo.

La administración financiera observa especialmente:

• cuentas por cobrar;
• inventario;
• cuentas por pagar;
• efectivo.

Un ciclo lento puede inmovilizar capital.

11. Cash Conversion Cycle

Una aproximación útil mide cuánto tiempo permanece efectivo atrapado en la operación.

Compra / Inventario
      ↓
Venta
      ↓
Cuenta por cobrar
      ↓
Cobro

Reducir inventario o cobrar antes puede liberar efectivo; pero hacerlo agresivamente también puede afectar operaciones o clientes.

12. Presupuesto

El presupuesto traduce planes a recursos financieros.

Puede contener:

• ingresos esperados;
• costos;
• headcount;
• inversiones;
• cash flow;
• escenarios.

El presupuesto no debe convertirse en una ficción estática. Debe compararse con resultados reales.

13. Forecasting

Un forecast estima lo que probablemente ocurrirá con información actual.

No es lo mismo que un budget.

BUDGET
lo que planeamos

FORECAST
lo que ahora creemos que ocurrirá

La diferencia es administrativamente importante.

14. Variance analysis

Se comparan resultados reales con plan.

Ejemplo:

La siguiente pregunta es causal:

¿Por qué ocurrió la desviación?

15. Rentabilidad

No basta con vender.

Las finanzas preguntan:

• ¿con qué margen?;
• ¿qué capital se utilizó?;
• ¿qué riesgo se asumió?;
• ¿cuánto efectivo se generó?;
• ¿es sostenible?

Dos empresas con el mismo revenue pueden tener perfiles financieros totalmente diferentes.

16. Unit economics

En ciertos negocios conviene analizar economía por unidad.

Ejemplo SaaS:

CAC = costo de adquirir cliente
LTV = valor económico esperado del cliente
Gross Margin = margen tras costos directos
Payback = tiempo para recuperar CAC

Crecer con malas unit economics puede amplificar pérdidas.

17. Riesgo financiero

Finanzas participa en riesgos como:

• liquidez;
• crédito;
• tasas de interés;
• divisas;
• contraparte;
• concentración;
• leverage.

La función financiera puede usar reservas, seguros, coberturas, diversificación o límites.

18. Treasury

En organizaciones grandes, tesorería gestiona:

• efectivo;
• bancos;
• deuda;
• inversiones de corto plazo;
• pagos;
• exposición cambiaria;
• liquidez.

El objetivo es asegurar que la empresa pueda cumplir sus obligaciones y utilizar eficientemente su efectivo.

19. FP&A

Financial Planning & Analysis conecta finanzas con operación.

Funciones típicas:

• budget;
• forecast;
• escenarios;
• análisis de variaciones;
• business cases;
• support a decisiones.

FP&A traduce actividad operativa a consecuencias financieras.

20. Finanzas y estrategia

Una estrategia necesita ser financiable.

Ejemplo:

Una empresa decide crecer 100%.

Finanzas pregunta:

• ¿cuánto capital requiere?;
• ¿cuándo se recupera?;
• ¿qué cash burn implica?;
• ¿qué pasa si ventas crecen solo 40%?;
• ¿tenemos capacidad para financiar el escenario adverso?

21. Finanzas y operaciones

Operaciones afecta directamente:

• inventario;
• costos;
• working capital;
• CAPEX;
• margen.

Una reducción de costo aparente puede generar riesgo de calidad o interrupciones.

De nuevo:

ÓPTIMO FINANCIERO LOCAL
≠
ÓPTIMO EMPRESARIAL

22. Finanzas y software empresarial

Sistemas típicos:

• ERP financiero;
• treasury management;
• expense management;
• billing;
• accounts receivable;
• accounts payable;
• budgeting/FP&A;
• BI.

Los datos financieros dependen de eventos originados en otras funciones.

Ejemplo:

CRM → contrato
ERP → orden/factura
Banco → cobro
Contabilidad → registro
Finance → forecast

23. Métricas frecuentes

• revenue growth;
• gross margin;
• operating margin;
• EBITDA;
• free cash flow;
• cash burn;
• runway;
• current ratio;
• debt/equity;
• ROIC;
• DSO;
• inventory days;
• cash conversion cycle.

No todas son útiles para todos los modelos de negocio.

24. Caso aplicado

Una empresa vende $20 millones anuales y reporta utilidad, pero sus clientes pagan en 120 días mientras proveedores y nómina se pagan en 30.

Analiza:

1. por qué puede existir tensión de caja;
2. qué información necesita finanzas;
3. qué cambios podrían hacerse en ventas, cobranza y compras;
4. qué efectos secundarios tendría exigir pago anticipado;
5. qué escenarios deberían modelarse.

25. Preguntas de reflexión

1. ¿Por qué utilidad y efectivo son distintos?
2. ¿Qué diferencia existe entre budget y forecast?
3. ¿Cuándo sería razonable usar deuda?
4. ¿Por qué crecer puede aumentar necesidad de efectivo?
5. ¿Qué información debe compartir ventas con finanzas?
6. ¿Cómo puede una decisión operativa modificar working capital?

26. Ejercicio aplicado

Construye un mini modelo mensual de 12 meses con:

• ventas;
• cobros;
• costos;
• nómina;
• CAPEX;
• saldo inicial de efectivo;
• saldo final.

Después crea tres escenarios:

• base;
• crecimiento;
• estrés.

Identifica en qué mes aparece el menor saldo de caja y qué decisión tomarías.

27. Ideas clave

• Finanzas administra capital, liquidez, inversión y riesgo.
• Finanzas y contabilidad se complementan, pero no son la misma función.
• Profit no equivale a cash.
• El capital tiene costo.
• El presupuesto expresa un plan; el forecast refleja expectativa actualizada.
• Las decisiones financieras deben evaluarse dentro del sistema empresarial completo.

28. Videos recomendados en YouTube

1. Khan Academy — Finance and capital markets
   Búsqueda directa: https://www.youtube.com/results?search_query=Khan+Academy+finance+capital+markets

2. MIT OpenCourseWare — Finance Theory
   Búsqueda directa: https://www.youtube.com/results?search_query=MIT+OpenCourseWare+Finance+Theory

29. Bibliografía y fuentes verificables

• Brealey, R. A., Myers, S. C., & Allen, F. (2023). Principles of Corporate Finance (14th ed.). McGraw Hill.
• Berk, J., & DeMarzo, P. (2023). Corporate Finance (6th ed.). Pearson.
• Ross, S. A., Westerfield, R. W., & Jordan, B. D. (2022). Fundamentals of Corporate Finance (13th ed.). McGraw Hill.
• Dahlquist, J., & Knight, R. (2022). Principles of Finance. OpenStax.

Verificación abierta

• OpenStax, Principles of Finance: https://openstax.org/details/books/principles-finance

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