Tema 5.9 — Compras

Ruta académica

Programa: Business Administration
Bloque 1: Fundamentos de administración
Unidad 2: La empresa como sistema
Tema 5: Áreas funcionales de la empresa
Subtema: Compras

Objetivos de aprendizaje

Al finalizar este subtema deberás ser capaz de:

1. Explicar la función de compras y procurement.
2. Distinguir purchasing, procurement y supply management.
3. Comprender sourcing, evaluación, negociación y gestión de proveedores.
4. Analizar el proceso Procure to Pay.
5. Identificar riesgos de terceros, concentración y maverick spend.
6. Relacionar compras con inventario, finanzas, legal y ERP.

1. ¿Qué hace Compras?

Compras permite que la organización obtenga bienes y servicios externos en condiciones adecuadas de:

• calidad;
• precio;
• tiempo;
• riesgo;
• continuidad;
• cumplimiento.

La función no debe reducirse a “conseguir lo más barato”. Una compra barata puede producir altos costos posteriores.

2. Purchasing vs. Procurement

Los términos se usan de manera variable, pero una distinción pedagógica útil es:

Purchasing

Ejecución transaccional de compra:

• requisición;
• orden;
• recepción;
• factura;
• pago.

Procurement

Proceso más amplio:

• necesidad;
• sourcing;
• análisis de mercado;
• selección;
• negociación;
• contrato;
• gestión del proveedor.

3. La compra comienza antes de la orden

Un proceso maduro inicia preguntando:

• ¿qué necesitamos realmente?;
• ¿por qué?;
• ¿qué especificación?;
• ¿podemos reutilizar algo existente?;
• ¿qué presupuesto?;
• ¿qué riesgo genera?

Una mala definición de necesidad produce una mala compra aunque la negociación sea excelente.

4. Requisition

La requisición interna expresa una necesidad.

Puede incluir:

• solicitante;
• descripción;
• cantidad;
• fecha;
• centro de costo;
• proyecto;
• presupuesto;
• aprobación.

No es todavía necesariamente un compromiso frente al proveedor.

5. Sourcing

Sourcing identifica y evalúa opciones de suministro.

Puede incluir:

• market research;
• RFI;
• RFQ;
• RFP;
• tender;
• negociación directa.

La herramienta depende de complejidad y riesgo.

6. Evaluación de proveedores

Un scorecard puede considerar:

La ponderación debe reflejar la categoría de compra.

7. Total Cost of Ownership

El precio de compra es solo una parte.

TCO puede incluir:

• transporte;
• implementación;
• mantenimiento;
• energía;
• capacitación;
• consumibles;
• downtime;
• disposal;
• switching.

PRECIO BAJO
+
COSTO OPERATIVO ALTO
=
COMPRA CARA

8. Strategic sourcing

Las categorías críticas requieren una visión de largo plazo.

Preguntas:

• ¿cuántos proveedores existen?;
• ¿qué poder de negociación tienen?;
• ¿qué tan sustituible es el insumo?;
• ¿qué riesgo geográfico existe?;
• ¿qué dependencia tecnológica?;

La estrategia puede variar entre competencia intensa y partnership.

9. Single vs. Multiple Sourcing

Single sourcing

Beneficios:

• volumen concentrado;
• simplicidad;
• relación profunda.

Riesgos:

• dependencia;
• interrupción;
• menor capacidad de sustitución.

Multiple sourcing

Puede aumentar resiliencia, pero también complejidad y menor poder de volumen.

10. Supplier concentration risk

Una empresa puede depender de un solo proveedor para un componente crítico.

PROVEEDOR ÚNICO
      ↓
FALLA
      ↓
PRODUCCIÓN DETENIDA

El ahorro obtenido por concentración debe compararse con riesgo de continuidad.

11. Negociación

Compras negocia variables como:

• precio;
• volumen;
• plazo;
• entrega;
• garantía;
• SLA;
• payment terms;
• responsabilidad;
• renovación.

No toda concesión tiene el mismo valor para ambas partes.

12. Purchase Order

La orden de compra formaliza una instrucción de adquisición bajo condiciones definidas.

Puede contener:

• proveedor;
• artículos;
• cantidad;
• precio;
• impuestos;
• fecha;
• términos.

En sistemas ERP, la PO es un objeto central para control de gasto.

13. Recepción

La recepción confirma que el bien o servicio fue recibido.

En bienes físicos puede registrar:

• cantidad;
• condición;
• ubicación.

En servicios puede requerir aceptación del responsable.

No debería pagarse automáticamente algo que nunca se recibió.

14. Three-Way Match

Control clásico:

PURCHASE ORDER
      +
GOODS RECEIPT
      +
SUPPLIER INVOICE
      ↓
MATCH
      ↓
PAYMENT

Si existen diferencias, el sistema genera excepción.

15. Procure to Pay

Proceso end-to-end:

NECESIDAD
 ↓
REQUISITION
 ↓
APPROVAL
 ↓
SOURCING / PO
 ↓
RECEIPT
 ↓
INVOICE
 ↓
MATCH
 ↓
PAYMENT
 ↓
ACCOUNTING

Compras, operaciones, AP, finanzas y legal participan en diferentes momentos.

16. Maverick Spend

Gasto realizado fuera de procesos o contratos establecidos.

Puede provocar:

• precios inconsistentes;
• proveedores no evaluados;
• riesgo legal;
• duplicidad;
• falta de visibilidad.

No todo gasto fuera de contrato es malicioso: a veces revela que el proceso formal es demasiado lento o no cubre necesidades reales.

17. Spend Analysis

La empresa debería saber:

• cuánto gasta;
• con quién;
• en qué categorías;
• en qué unidades;
• bajo qué contratos.

Sin spend visibility es difícil negociar o consolidar.

18. Supplier Performance

Después de contratar, debe medirse desempeño.

Indicadores:

• calidad;
• entrega;
• SLA;
• defectos;
• incidentes;
• responsiveness;
• cambios de precio.

La selección inicial no sustituye vendor management continuo.

19. Third-Party Risk

Proveedores pueden introducir riesgos:

• ciberseguridad;
• privacidad;
• compliance;
• continuidad;
• reputación;
• geopolítica.

La profundidad de evaluación debe corresponder a criticidad.

20. Compras y Legal

Legal puede apoyar:

• contratos;
• responsabilidad;
• propiedad intelectual;
• privacidad;
• terminación;
• jurisdicción;
• compliance.

Un contract playbook reduce la necesidad de renegociar desde cero cada operación rutinaria.

21. Compras y Finanzas

Payment terms afectan working capital.

Ejemplo:

Pagar proveedor en 15 días
vs.
Pagar en 60 días

El segundo conserva efectivo más tiempo, pero términos excesivos pueden deteriorar relación o precio.

22. Compras e inventario

Order quantity afecta:

• precio unitario;
• inventario;
• capital;
• almacenamiento;
• riesgo de obsolescencia.

Comprar más para obtener descuento no siempre reduce costo total.

23. Procurement y SaaS

En servicios digitales, la compra puede implicar:

• subscription;
• usuarios;
• data processing;
• security review;
• renewal;
• auto-renewal;
• vendor lock-in.

El activo adquirido puede ser acceso, no propiedad.

24. Métricas frecuentes

• spend under management;
• savings;
• purchase price variance;
• supplier on-time delivery;
• supplier defect rate;
• PO cycle time;
• contract compliance;
• maverick spend;
• supplier concentration;
• invoice exception rate.

“Saving” debe definirse con rigor para evitar ahorros ficticios.

25. Caso aplicado

Tecnología quiere contratar rápidamente una plataforma SaaS. Compras descubre auto-renewal de tres años; Legal identifica transferencia internacional de datos; Finanzas detecta que ya existe una herramienta similar.

Analiza:

1. necesidad;
2. duplicidad;
3. TCO;
4. privacy/security;
5. negociación;
6. aprobación.

26. Preguntas de reflexión

1. ¿Por qué precio no equivale a costo total?
2. ¿Cuándo single sourcing puede ser razonable?
3. ¿Qué controla el three-way match?
4. ¿Por qué maverick spend puede revelar un problema de proceso?
5. ¿Qué riesgo de terceros requiere participación de tecnología?
6. ¿Cómo afectan payment terms al cash flow?

27. Ejercicio aplicado

Diseña un proceso Procure to Pay para compras superiores a $100,000.

Incluye:

• requisición;
• presupuesto;
• sourcing;
• evaluación;
• aprobaciones;
• legal/security review;
• PO;
• recepción;
• factura;
• pago.

Define qué controles se relajan para compras pequeñas y cuáles nunca deberían omitirse.

28. Ideas clave

• Procurement es más amplio que purchasing.
• Precio bajo no implica costo total bajo.
• Supplier risk forma parte de la decisión de compra.
• Procure to Pay conecta múltiples funciones.
• Three-way match es un control clásico de ERP.
• La estrategia de abastecimiento debe balancear costo, calidad, velocidad y resiliencia.

29. Videos recomendados en YouTube

1. CIPS — Procurement and Supply
   Búsqueda directa: https://www.youtube.com/results?search_query=CIPS+procurement+supply

2. MIT Center for Transportation & Logistics — Supply Chain Strategy
   Búsqueda directa: https://www.youtube.com/results?search_query=MIT+CTL+supply+chain+strategy

30. Bibliografía y fuentes verificables

• Monczka, R. M., Handfield, R. B., Giunipero, L. C., & Patterson, J. L. (2020). Purchasing and Supply Chain Management (7th ed.). Cengage.
• Van Weele, A. J. (2018). Purchasing and Supply Chain Management (7th ed.). Cengage.
• Chopra, S. (2024). Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation (8th ed.). Pearson.

Fuentes abiertas

• Chartered Institute of Procurement & Supply: https://www.cips.org/

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