Tema 5.6 — Operaciones

Ruta académica

Programa: Business Administration
Bloque 1: Fundamentos de administración
Unidad 2: La empresa como sistema
Tema 5: Áreas funcionales de la empresa
Subtema: Operaciones

Objetivos de aprendizaje

Al finalizar este subtema deberás ser capaz de:

Explicar operaciones como función de transformación de recursos en bienes y servicios.
Comprender capacidad, flujo, calidad, inventario y productividad.
Distinguir eficiencia, eficacia y utilización.
Analizar bottlenecks, cycle time y throughput.
Comprender diferencias entre operaciones de manufactura y servicios.
Relacionar operaciones con ERP, planificación y mejora de procesos.

1. ¿Qué son las operaciones?

Operaciones es la función que convierte inputs en productos o servicios entregables.

INPUTS
personas · materiales · información · capacidad
        ↓
OPERACIONES
transformación
        ↓
OUTPUTS
producto · servicio · resultado

En una fábrica la transformación es visible físicamente. En una consultoría, hospital, software company o despacho profesional puede ser principalmente informacional o intelectual.

2. Operaciones existen en servicios

Ejemplos:

Agencia de viajes

Solicitud → cotización → reserva → documentación → servicio.

Hospital

Admisión → diagnóstico → tratamiento → alta.

SaaS

Provisioning → onboarding → operación de plataforma → soporte.

La disciplina de operaciones no se limita a manufactura.

3. Diseño del proceso

Una empresa decide:

qué actividades existen;
en qué orden;
quién las realiza;
qué información necesitan;
qué excepciones existen;
qué puede automatizarse.

INPUT
 ↓
ACTIVIDAD A
 ↓
DECISIÓN
 ↙      ↘
B        C
  ↘     ↙
  OUTPUT

Un proceso mal diseñado genera desperdicio aun cuando cada persona trabaje intensamente.

4. Capacidad

Capacity representa cuánto trabajo puede procesar un recurso o sistema durante un periodo.

Ejemplo:

100 órdenes/día;
20 consultas/hora;
500 unidades/turno;
30 tickets/agente/día.

La capacidad real puede ser menor que la teórica por pausas, variabilidad, mantenimiento o complejidad.

5. Utilización

Conceptualmente:

Utilización = capacidad utilizada / capacidad disponible

Una utilización cercana al 100% no siempre es deseable.

Cuando existe variabilidad, operar sin holgura puede producir largas colas y retrasos.

6. Throughput

Throughput es la tasa a la que el sistema produce resultados terminados.

No debe confundirse con actividad.

Una fábrica puede mantener todas las máquinas ocupadas y aun así no aumentar productos terminados si el cuello de botella permanece igual.

7. Bottleneck

El cuello de botella limita el flujo global.

A: 100/h
  ↓
B: 40/h  ← bottleneck
  ↓
C: 90/h

Acelerar A a 150/h no aumenta throughput final. Solo crea más trabajo esperando antes de B.

8. Theory of Constraints

Eliyahu Goldratt popularizó la idea de gestionar el sistema alrededor de su restricción.

Secuencia simplificada:

identificar restricción;
explotar su capacidad;
subordinar el resto del sistema;
elevar la restricción;
volver a evaluar.

La lección sistémica es que optimizar recursos no restringidos puede no generar valor.

9. Cycle time

Cycle time mide el tiempo necesario para completar una unidad o actividad según la definición utilizada.

Ejemplo:

Solicitud 09:00
 ↓
Trabajo
 ↓
Resultado 14:00

Dependiendo del análisis, puede incluir o excluir tiempo de espera.

10. Lead time

Lead time suele observar el tiempo total desde que surge una solicitud hasta que se satisface.

Puede incluir:

espera;
procesamiento;
transporte;
aprobación;
cola.

En muchos procesos, la mayor parte del lead time es espera, no trabajo efectivo.

11. Work in Process

WIP es trabajo iniciado pero no terminado.

Ejemplos:

órdenes abiertas;
casos en análisis;
tickets pendientes;
productos parcialmente ensamblados.

Mucho WIP aumenta:

complejidad;
tiempos;
inventario;
dificultad de priorización.

12. Little's Law

Una relación clásica de teoría de colas vincula:

WIP = Throughput × Flow Time

Bajo condiciones apropiadas, esta relación ayuda a comprender que aumentar trabajo simultáneo puede aumentar tiempo dentro del sistema.

13. Variabilidad

Operaciones enfrenta variabilidad de:

demanda;
duración;
calidad de inputs;
disponibilidad;
complejidad.

Una operación con alta variabilidad necesita mecanismos como:

buffers;
flexibilidad;
capacity reserve;
clasificación;
reglas de prioridad.

14. Calidad

Calidad significa cumplir consistentemente requisitos relevantes para el cliente y el proceso.

Puede medirse mediante:

defect rate;
rework;
first-pass yield;
complaints;
SLA compliance.

Inspeccionar al final ayuda, pero diseñar calidad dentro del proceso es más efectivo.

15. Cost of Quality

Categorías frecuentes:

prevención;
evaluación;
fallas internas;
fallas externas.

Gastar más en prevención puede reducir costos mucho mayores de errores detectados por clientes.

16. Productividad

Una formulación básica:

Productividad = output / input

Puede medirse por:

hora;
empleado;
máquina;
peso invertido.

Aumentar productividad no significa exigir indiscriminadamente más velocidad. Puede lograrse mediante mejor proceso, tecnología o reducción de errores.

17. Eficiencia vs. eficacia

Eficiencia

Utilizar menos recursos para producir un resultado.

Eficacia

Lograr el resultado correcto.

hacer bien
≠
hacer lo correcto

Una operación puede ser extremadamente eficiente produciendo algo que el cliente no quiere.

18. Inventario

Inventario puede incluir:

materias primas;
WIP;
producto terminado;
repuestos.

Proporciona disponibilidad, pero inmoviliza capital y puede ocultar problemas.

El objetivo no siempre es “inventario cero”. Depende de demanda, lead times y riesgo.

19. Forecast y planificación

Operaciones necesita anticipar demanda para decidir:

capacidad;
personal;
turnos;
compras;
inventario.

Un forecast es imperfecto por definición. El sistema debe responder también a error de pronóstico.

20. S&OP

Sales and Operations Planning busca coordinar demanda comercial con capacidad operativa.

SALES FORECAST
      ↘
       S&OP → PLAN OPERATIVO
      ↗
CAPACIDAD / INVENTARIO

Ayuda a evitar que ventas y operaciones funcionen con supuestos diferentes.

21. Lean

Lean busca mejorar flujo y reducir actividades que no generan valor.

Desperdicios comúnmente estudiados incluyen:

espera;
transporte;
inventario;
defectos;
sobreproducción;
movimientos innecesarios;
procesamiento innecesario.

La reducción de desperdicio debe preservar calidad, seguridad y resiliencia.

22. Six Sigma

Six Sigma utiliza análisis estadístico y métodos estructurados para reducir variación y defectos.

DMAIC:

DEFINE
MEASURE
ANALYZE
IMPROVE
CONTROL

No todos los problemas requieren Six Sigma; su valor depende de la naturaleza y repetibilidad del proceso.

23. Operaciones de servicios

En servicios aparecen retos particulares:

producción y consumo pueden coincidir;
el cliente participa en el proceso;
demanda puede ser difícil de almacenar;
variabilidad humana es alta.

Un asiento de avión no vendido hoy no puede almacenarse para mañana.

24. Standard Operating Procedures

SOPs documentan formas acordadas de ejecutar tareas.

Son útiles cuando:

el proceso es repetible;
existe riesgo;
se necesita entrenamiento;
consistencia importa.

Pero un SOP obsoleto puede institucionalizar una mala práctica.

25. Excepciones

Un buen proceso no diseña solamente el happy path.

Debe considerar:

NORMAL
  ↓
resultado esperado

EXCEPCIÓN
  ↓
clasificación
  ↓
escalamiento
  ↓
resolución

La frecuencia de excepciones puede revelar problemas de diseño.

26. Operaciones y ERP

ERP ayuda a coordinar:

órdenes;
inventario;
producción;
compras;
entregas;
costos;
facturación.

Su valor proviene de compartir datos entre procesos.

27. Métricas frecuentes

throughput;
cycle time;
lead time;
WIP;
capacity;
utilization;
defect rate;
first-pass yield;
on-time delivery;
cost per unit;
productivity;
SLA compliance.

28. Caso aplicado

Ventas duplica pedidos en un mes. Operaciones mantiene la misma capacidad.

Resultado:

WIP crece;
lead time aumenta;
clientes presionan;
se introducen urgencias;
errores aumentan.

Analiza el problema mediante capacidad, bottleneck, variabilidad, WIP y prioridades.

29. Preguntas de reflexión

¿Por qué 100% de utilización puede aumentar tiempos?
¿Qué diferencia existe entre activity y throughput?
¿Qué pasa si optimizamos un recurso no bottleneck?
¿Cómo afecta WIP al flow time?
¿Qué función cumple un buffer?
¿Por qué una operación de servicios no puede administrar capacidad igual que inventario físico?

30. Ejercicio aplicado

Mapea un proceso real de al menos ocho pasos.

Para cada paso registra:

capacidad;
tiempo de proceso;
tiempo de espera;
WIP;
tasa de error;
responsable.

Identifica el cuello de botella y propone una intervención que mejore throughput sin trasladar simplemente el problema a otra etapa.

31. Ideas clave

Operaciones transforma recursos en resultados.
Capacidad y flujo deben analizarse como sistema.
El bottleneck limita throughput global.
Lead time incluye mucho más que tiempo de trabajo.
Calidad debe diseñarse dentro del proceso.
ERP integra eventos operativos con inventario, finanzas y clientes.

32. Videos recomendados en YouTube

MIT OpenCourseWare — Operations Management
Búsqueda directa: https://www.youtube.com/results?search_query=MIT+OpenCourseWare+operations+management
MIT OpenCourseWare — The Beer Game / Supply Chain Dynamics
Búsqueda directa: https://www.youtube.com/results?search_query=MIT+Beer+Game+supply+chain+dynamics

33. Bibliografía y fuentes verificables

Heizer, J., Render, B., & Munson, C. (2023). Operations Management: Sustainability and Supply Chain Management (14th ed.). Pearson.
Stevenson, W. J. (2021). Operations Management (14th ed.). McGraw Hill.
Goldratt, E. M., & Cox, J. (2016). The Goal (30th anniversary ed.). North River Press.
Hopp, W. J., & Spearman, M. L. (2011). Factory Physics (3rd ed.). Waveland Press.

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