ADM-101

Fundamentos De Empresa Y Administracion

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Creacion De Valor Y Modelo De Empresa/Concepto De Valor
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LECCIÓN 016 min de lectura1,204 palabras

Tema 1.1 — Concepto y arquitectura del valor

Ruta académica

Programa: ADM-101 — Fundamentos de Empresa y Administración
Bloque 02: Creación de valor y modelo de empresa
Tema 1: Concepto de valor
Subtema: Concepto y arquitectura del valor

Objetivos de aprendizaje

Al finalizar este subtema deberás ser capaz de:

  1. Explicar por qué el valor no puede reducirse al precio.
  2. Distinguir creación, entrega, percepción y captura de valor.
  3. Identificar distintos sujetos para quienes una empresa puede crear valor.
  4. Analizar la empresa como arquitectura de creación de valor.
  5. Aplicar el concepto a productos y servicios tecnológicos.

1. ¿Qué significa “valor” en administración?

La palabra valor aparece en marketing, finanzas, estrategia, economía, operaciones y gobierno corporativo, pero no siempre significa lo mismo.

Una primera aproximación útil es esta:

Existe valor cuando una actividad, recurso, producto, servicio o relación produce beneficios que algún actor considera superiores a los sacrificios necesarios para obtenerlos.

Esta definición obliga a preguntar:

  • ¿valor para quién?;
  • ¿beneficio de qué tipo?;
  • ¿comparado con qué alternativa?;
  • ¿qué sacrificios se requieren?;
  • ¿quién captura el beneficio económico generado?

Sin esas preguntas, “crear valor” puede convertirse en una frase vacía.

2. Valor no es una propiedad absoluta

Un mismo producto puede tener valores distintos para personas distintas.

Ejemplo:

Un software de automatización jurídica cuesta $1,000 mensuales.

Para un despacho pequeño que ahorra dos horas al mes, puede resultar caro.

Para una firma que automatiza cientos de expedientes, reduce errores y evita contratar dos personas adicionales, el mismo precio puede parecer bajo.

Por tanto:

MISMO PRODUCTO
+ MISMO PRECIO
+ CLIENTES DIFERENTES
= VALOR PERCIBIDO DIFERENTE

El valor depende de contexto, necesidades, alternativas, capacidades y expectativas.

3. Cuatro momentos del valor

3.1 Creación de valor

La empresa genera una capacidad, solución o beneficio que antes no existía o que mejora una alternativa existente.

Ejemplo:

Un sistema reduce de 40 minutos a 5 minutos la elaboración de una cotización.

3.2 Entrega de valor

El beneficio debe llegar efectivamente al usuario.

Un producto técnicamente excelente que no se implementa bien puede crear capacidad potencial pero entregar poco valor real.

3.3 Percepción de valor

El cliente debe reconocer el beneficio.

Si el usuario no entiende la mejora o no confía en ella, su disposición a pagar puede ser baja.

3.4 Captura de valor

La empresa necesita apropiarse de una parte del valor generado mediante precio, contratos, retención, licencias, suscripciones u otros mecanismos.

CREAR
 ↓
ENTREGAR
 ↓
HACER PERCEPTIBLE
 ↓
CAPTURAR

Una empresa puede fallar en cualquiera de estas etapas.

4. Valor para diferentes actores

Una empresa interactúa con múltiples grupos.

CLIENTES
EMPLEADOS
PROVEEDORES
ACCIONISTAS
ACREEDORES
COMUNIDAD
GOBIERNO
PARTNERS

Cada grupo puede evaluar beneficios y sacrificios de manera distinta.

Ejemplo:

Una plataforma SaaS puede:

  • ahorrar tiempo al cliente;
  • generar empleo especializado;
  • pagar rendimientos a inversionistas;
  • producir ingresos para proveedores cloud;
  • pagar impuestos;
  • crear riesgos de privacidad que deben administrarse.

Hablar de valor exige reconocer estas relaciones.

5. La empresa como sistema de creación de valor

Podemos releer los temas anteriores desde esta perspectiva:

INPUTS
  ↓
RECURSOS
  ↓
CAPACIDADES
  ↓
PROCESOS
  ↓
PRODUCTOS / SERVICIOS
  ↓
RESULTADOS PARA EL CLIENTE
  ↓
INGRESOS
  ↓
RESULTADOS ECONÓMICOS

La empresa transforma recursos en resultados que otros valoran.

Si ninguna transformación produce beneficios relevantes, la organización destruye recursos en lugar de crear valor.

6. Valor y transformación

Una actividad crea valor cuando cambia algo de una manera útil.

Ejemplos:

  • datos dispersos → información;
  • materia prima → producto;
  • incertidumbre → asesoría;
  • solicitud → reserva confirmada;
  • problema → solución;
  • tiempo manual → automatización;
  • riesgo desconocido → riesgo identificado y controlado.

La transformación puede ser física, informacional, temporal, espacial, contractual o cognitiva.

7. Valor de uso y valor de intercambio

Conviene distinguir conceptualmente:

Valor de uso

Utilidad o beneficio que el usuario obtiene.

Valor de intercambio

Lo que puede obtenerse a cambio del bien o servicio en el mercado.

Una aplicación gratuita puede tener alto valor de uso y precio cero.

Un activo especulativo puede tener alto precio de intercambio sin proporcionar el mismo tipo de utilidad funcional.

Esto demuestra nuevamente:

precio y valor no son sinónimos.

8. Valor potencial vs. valor realizado

Una función tecnológica puede prometer ahorro de 100 horas mensuales.

Pero si:

  • nadie la configura;
  • el equipo no la adopta;
  • los datos están incompletos;
  • el workflow no coincide con la operación;

el valor potencial no se realiza.

POTENCIAL
× ADOPCIÓN
× USO CORRECTO
× CONTEXTO
= VALOR REALIZADO

La fórmula es conceptual, no contable.

9. Creación y captura no son lo mismo

Supongamos que una automatización ahorra al cliente $100,000 al año.

El proveedor cobra $12,000 al año.

El cliente captura una gran parte del beneficio; el proveedor captura otra parte mediante el precio.

Si cobra $120,000, probablemente destruya el incentivo económico del cliente.

Si cobra $500, puede estar dejando demasiado valor sin capturar y comprometer su propia sostenibilidad.

La estrategia busca un equilibrio viable entre valor creado y valor capturado.

10. Arquitectura de valor

Podemos analizar cualquier negocio con cinco preguntas:

  1. ¿Quién recibe valor?
  2. ¿Qué resultado obtiene?
  3. ¿Cómo lo produce la empresa?
  4. ¿Cómo se entrega?
  5. ¿Cómo captura la empresa una parte?
ACTOR
 ↓
NECESIDAD
 ↓
BENEFICIO
 ↓
MECANISMO DE ENTREGA
 ↓
MECANISMO DE CAPTURA

Esta estructura será la base para estudiar posteriormente value proposition y business models.

11. Caso: plataforma de gestión empresarial

Una plataforma integra CRM, operaciones, facturación y analytics.

Posibles fuentes de valor:

  • menos duplicación de datos;
  • menor tiempo de captura;
  • mejor trazabilidad;
  • menos errores;
  • decisiones más rápidas;
  • menor dependencia de hojas de cálculo;
  • visibilidad financiera.

Pero el valor real dependerá de:

  • tamaño del cliente;
  • problemas actuales;
  • costo de migración;
  • facilidad de adopción;
  • confiabilidad;
  • alternativas disponibles;
  • precio.

12. Preguntas de reflexión

  1. ¿Por qué el valor depende del actor que evalúa?
  2. ¿Qué diferencia existe entre valor potencial y realizado?
  3. ¿Puede una empresa crear mucho valor y capturar poco? Explica.
  4. ¿Puede capturar valor temporalmente sin crear suficiente valor? ¿Qué ocurriría después?
  5. ¿Qué tipo de transformación realiza una empresa de software?
  6. ¿Dónde aparece el valor en el flujo transversal estudiado en el Tema 6?

13. Ejercicio aplicado

Selecciona una empresa tecnológica y construye una arquitectura de valor con:

  • tres segmentos de clientes;
  • problema principal de cada segmento;
  • beneficio generado;
  • mecanismo de entrega;
  • evidencia de que el beneficio se realizó;
  • forma de captura de valor;
  • principal riesgo de destrucción de valor.

Cierra identificando qué actor captura más valor y por qué.

14. Ideas clave

  • Valor es un concepto relacional, no absoluto.
  • Crear valor no equivale a cobrar un precio.
  • Entrega y percepción determinan si el valor potencial se realiza.
  • La empresa necesita capturar parte del valor para sostenerse.
  • Diferentes stakeholders pueden recibir beneficios distintos.
  • Una empresa puede analizarse como arquitectura de transformación de recursos en resultados valiosos.

15. Videos recomendados

  1. UVA Darden — What is Stakeholder Theory? R. Edward Freeman
    Recurso oficial: https://www.darden.virginia.edu/stakeholder-theory/resources

  2. Harvard Business School — Strategy Explained / Michael Porter
    Recurso oficial: https://www.isc.hbs.edu/strategy/Pages/strategy-explained.aspx

16. Bibliografía y fuentes verificables

  • Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage. Free Press.
  • Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman.
  • Brandenburger, A. M., & Stuart, H. W. (1996). Value-Based Business Strategy. Journal of Economics & Management Strategy, 5(1), 5–24.
  • Albrecht, M. G., Green, M., & Hoffman, L. (2023). Principles of Marketing. OpenStax.

Verificación abierta

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