Tema 3.8 — Elton Mayo
Ruta académica
Programa: Business Administration
Bloque 1: Fundamentos de administración
Unidad 1: La empresa y la administración
Tema 3: Evolución del pensamiento administrativo
Subtema: Elton Mayo
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar este subtema deberás ser capaz de:
- Explicar el papel real de Elton Mayo en los estudios de Hawthorne.
- Evitar la versión simplificada según la cual Mayo “descubrió que observar a la gente aumenta productividad”.
- Distinguir las principales fases de los estudios de Hawthorne.
- Analizar el papel de actitudes, grupos, supervisión, incentivos y normas informales.
- Reconocer críticas metodológicas a los estudios.
- Explicar por qué, pese a esas críticas, Hawthorne sigue siendo relevante para la historia del management.
1. Una figura influyente y frecuentemente simplificada
Elton Mayo (1880–1949) fue un psicólogo australiano que trabajó en Harvard y se convirtió en una de las figuras más asociadas con el movimiento de relaciones humanas.
La narrativa tradicional suele decir:
Mayo realizó los experimentos de Hawthorne y descubrió que los trabajadores producen más cuando reciben atención.
Esa formulación es históricamente imprecisa.
OpenStax señala expresamente que los estudios comenzaron antes de que Mayo se incorporara. Las primeras investigaciones fueron impulsadas por otros investigadores y Mayo entró al proyecto posteriormente, en 1927.
Su importancia reside más en la interpretación y difusión de los resultados que en haber diseñado desde el inicio todos los experimentos.
2. La planta Hawthorne
Los estudios tuvieron lugar en la planta Hawthorne de Western Electric, en Cicero, Illinois.
La investigación se desarrolló durante varios años y no constituyó un único experimento.
Incluyó diversas fases y grupos.
Entre las más conocidas:
- estudios de iluminación;
- Relay Assembly Test Room;
- entrevistas a trabajadores;
- Bank Wiring Observation Room.
Cada fase planteó preguntas distintas.
3. Primera fase: iluminación
La pregunta inicial parecía propia de la administración científica:
¿Cómo afecta la iluminación a productividad?
La hipótesis era razonable:
Mejor iluminación
↓
Mejor condición física
↓
Mayor productividad
Pero los resultados fueron difíciles de interpretar.
En diferentes condiciones, la productividad podía aumentar incluso cuando la iluminación se modificaba en sentidos distintos.
El problema fue que existían demasiadas variables simultáneas.
Por tanto, los estudios de iluminación no demostraron de manera simple una relación causal estable entre luz y productividad.
4. Relay Assembly Test Room
Otra fase seleccionó un pequeño grupo de trabajadoras encargadas del ensamblaje de componentes telefónicos.
Los investigadores modificaron diferentes condiciones:
- pausas;
- duración de jornada;
- alimentación;
- métodos de pago;
- supervisión;
- condiciones sociales.
La productividad tendió a aumentar bajo varias configuraciones.
Esto generó preguntas más complejas:
- ¿era efecto del descanso?;
- ¿del sistema de pago?;
- ¿de la atención recibida?;
- ¿de la nueva relación con supervisores?;
- ¿de la cohesión del grupo?;
- ¿de sentirse seleccionadas para un experimento?
No existía una sola variable explicativa evidente.
5. La interpretación de Mayo
Mayo destacó especialmente:
- actitudes;
- relaciones sociales;
- atención del supervisor;
- cohesión del grupo;
- sentido de pertenencia.
La idea general era que el comportamiento del trabajador no podía explicarse exclusivamente por condiciones físicas y pago.
TRABAJADOR
≠
unidad económica aislada
TRABAJADOR
=
persona dentro de grupos y relaciones
Este cambio de perspectiva tuvo enorme impacto en management.
6. Bank Wiring Room
Esta fase es especialmente importante porque muestra que los grupos informales no siempre aumentan productividad.
Los trabajadores desarrollaron una norma colectiva que limitaba la producción.
Quien producía demasiado podía recibir presión social del grupo.
INCENTIVO FORMAL
producir más
NORMA INFORMAL
no superar cierto nivel
RESULTADO
la norma del grupo limita producción
Esta observación es mucho más interesante que la versión simplificada del “efecto Hawthorne”.
Demuestra que el grupo puede actuar como sistema de control paralelo al management.
7. El llamado efecto Hawthorne
El término Hawthorne effect suele utilizarse para describir cambios en conducta provocados por saber que uno está siendo observado.
Sin embargo, no conviene afirmar que los experimentos originales establecieron de forma limpia y concluyente ese efecto.
Las investigaciones posteriores han debatido intensamente la interpretación de los datos de Hawthorne.
Por ello, en este curso utilizaremos la expresión con cautela.
La lección histórica más sólida es otra:
estudiar trabajo exige considerar variables sociales y psicológicas además de condiciones físicas y económicas.
8. Incentivos económicos: nunca desaparecieron
Una simplificación frecuente de relaciones humanas es afirmar:
“Mayo demostró que el dinero no importa.”
Eso es incorrecto.
OpenStax señala que los incentivos financieros también fueron un impulsor claro del desempeño en las investigaciones.
El modelo más razonable es:
DESEMPEÑO
=
función de múltiples variables
pago
+ grupo
+ supervisión
+ condiciones
+ actitudes
+ significado
+ capacidades
La escuela amplió el modelo; no eliminó la economía.
9. Supervisión
Uno de los efectos duraderos de la interpretación de Mayo fue dirigir atención hacia el supervisor.
Un supervisor puede influir en:
- confianza;
- estrés;
- disposición a cooperar;
- apertura;
- percepción de justicia;
- cohesión.
Por ello, el desempeño del gerente de primera línea no puede evaluarse únicamente por cantidad producida.
También debe considerarse cómo construye el contexto social del trabajo.
10. Entrevistas
Los programas de entrevistas asociados con Hawthorne reforzaron la idea de escuchar sistemáticamente a trabajadores.
Esto anticipa prácticas contemporáneas como:
- encuestas de clima;
- employee listening;
- entrevistas de salida;
- reuniones one-on-one;
- estudios de engagement.
La diferencia es que hoy estas prácticas pueden apoyarse en metodologías mucho más rigurosas.
11. El grupo como unidad de análisis
Taylor tendía a analizar individuo y tarea.
Hawthorne ayudó a mostrar que la unidad relevante puede ser el grupo.
INDIVIDUO
↕
GRUPO
↕
SUPERVISOR
↕
ORGANIZACIÓN
La conducta individual puede no entenderse sin considerar la red social inmediata.
12. Críticas metodológicas
OpenStax sintetiza críticas importantes a los estudios:
- muestras pequeñas;
- múltiples variables cambiando simultáneamente;
- observaciones no siempre sistemáticas;
- dificultades para establecer causalidad;
- interpretaciones influenciadas por supuestos de investigadores.
Esto obliga a distinguir:
IMPORTANCIA HISTÓRICA
≠
EVIDENCIA EXPERIMENTAL PERFECTA
Un estudio puede ser históricamente influyente y metodológicamente limitado.
13. Crítica ideológica
También se ha criticado a Mayo y al movimiento por presentar conflictos laborales como problemas de ajuste psicológico o comunicación.
Pero algunos conflictos derivan de:
- salarios;
- condiciones laborales;
- poder;
- desigualdad;
- seguridad;
- distribución de beneficios.
No todo desacuerdo se resuelve con mejor clima interpersonal.
14. Mayo frente a Taylor
| Dimensión | Taylor | Mayo / relaciones humanas |
|---|---|---|
| Unidad | individuo/tarea | individuo/grupo |
| Motivación | fuerte énfasis económico | económica + social |
| Supervisor | control y método | relación y atención |
| Organización informal | secundaria | central |
| Método | ingeniería | psicología/social |
La administración moderna combina ambas perspectivas.
15. Legado
El movimiento asociado con Mayo ayudó a impulsar temas que hoy forman parte del comportamiento organizacional:
- motivación;
- grupos;
- liderazgo;
- comunicación;
- satisfacción laboral;
- cultura;
- actitudes;
- diseño del trabajo.
La herencia no consiste en repetir Hawthorne, sino en reconocer que el trabajo es fenómeno técnico y social.
16. Aplicación: métricas y normas informales
Imagina un equipo de soporte con KPI de 20 tickets diarios.
La política formal dice:
Resolver bien cada caso
La norma informal del equipo puede ser:
No cierres más de 15 porque subirán la cuota para todos
El comportamiento no puede explicarse únicamente observando el dashboard.
Necesitas comprender el grupo.
17. Aplicación: trabajo remoto
En equipos remotos, las relaciones informales no desaparecen.
Se trasladan a:
- chats;
- canales privados;
- reuniones;
- comunidades internas;
- conversaciones fuera del sistema formal.
Un administrador que observe únicamente organigrama y workflow puede perder una parte esencial de la organización real.
18. Preguntas de reflexión
- ¿Por qué es incorrecto decir que Mayo realizó por sí solo todos los estudios de Hawthorne?
- ¿Qué diferencia existe entre la versión popular del efecto Hawthorne y las conclusiones históricas más prudentes?
- ¿Por qué un grupo podría limitar productividad?
- ¿Qué papel juega el supervisor?
- ¿Por qué salario y relaciones sociales no son explicaciones excluyentes?
- ¿Qué prácticas modernas descienden del interés por escuchar a empleados?
19. Ejercicio aplicado
Analiza un problema de bajo desempeño mediante dos explicaciones.
Explicación A: técnica
- proceso;
- herramienta;
- capacidad;
- tiempo;
- estándar.
Explicación B: social
- liderazgo;
- confianza;
- normas informales;
- incentivos;
- relaciones;
- percepción de justicia.
Después construye una hipótesis integrada que combine ambos grupos de variables.
20. Ideas clave
- Mayo se incorporó a Hawthorne después de iniciadas las investigaciones.
- Hawthorne no fue un solo experimento.
- Los resultados no prueban de manera simple que “ser observado aumenta productividad”.
- Los grupos informales pueden aumentar o reducir desempeño.
- Los incentivos económicos siguieron siendo importantes.
- El legado principal fue ampliar la investigación del trabajo hacia dimensiones sociales y psicológicas.
21. Videos recomendados en YouTube
-
Elton Mayo and Hawthorne Experiments — material universitario
https://www.youtube.com/watch?v=F2k018hctZQ -
Hawthorne Experiments — recurso complementario
https://www.youtube.com/watch?v=o4XX90lqT6E
Ambos aparecen en el curso de Centurion University sobre evolución del pensamiento administrativo.
22. Bibliografía y fuentes verificables
- Mayo, E. (1933). The Human Problems of an Industrial Civilization. Macmillan.
- Roethlisberger, F. J., & Dickson, W. J. (1939). Management and the Worker. Harvard University Press.
- Gillespie, R. (1991). Manufacturing Knowledge: A History of the Hawthorne Experiments. Cambridge University Press.
- Levitt, S. D., & List, J. A. (2011). Was There Really a Hawthorne Effect at the Hawthorne Plant? An Analysis of the Original Illumination Experiments. American Economic Journal: Applied Economics, 3(1), 224–238. https://doi.org/10.1257/app.3.1.224
- Bright, D. S., & Cortes, A. H. (2019/2026). Principles of Management. OpenStax.
Verificación
- OpenStax, “Human Relations Movement”: https://openstax.org/books/principles-management/pages/3-6-human-relations-movement
- OpenStax, “The Hawthorne Studies”: https://openstax.org/books/introduction-business/pages/9-2-the-hawthorne-studies
- Centurion University: https://courseware.cutm.ac.in/courses/evolution-of-management-thought/
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