Tema 3.7 — Escuela de relaciones humanas
Ruta académica
Programa: Business Administration
Bloque 1: Fundamentos de administración
Unidad 1: La empresa y la administración
Tema 3: Evolución del pensamiento administrativo
Subtema: Escuela de relaciones humanas
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar este subtema deberás ser capaz de:
- Explicar por qué la escuela de relaciones humanas surgió como respuesta a limitaciones de los enfoques clásicos.
- Identificar la importancia de grupos informales, actitudes, comunicación, reconocimiento y liderazgo.
- Distinguir la escuela de relaciones humanas de una idea simplista de “tratar bien a la gente”.
- Reconocer las aportaciones de Elton Mayo, Mary Parker Follett y Chester Barnard.
- Analizar críticamente los estudios de Hawthorne.
- Relacionar esta escuela con comportamiento organizacional, cultura, motivación y diseño del trabajo contemporáneos.
1. El problema que las escuelas clásicas dejaban abierto
Taylor, Fayol y Weber realizaron aportaciones fundamentales, pero compartieron una tendencia a estudiar la organización desde perspectivas fuertemente racionales:
- método;
- estructura;
- autoridad;
- reglas;
- eficiencia;
- coordinación formal.
El problema es que las organizaciones están formadas por personas que interpretan, sienten, construyen relaciones y forman grupos.
Una regla puede decir:
produzca 100 unidades.
Pero el comportamiento real puede depender de:
- la opinión del grupo;
- la relación con el supervisor;
- la percepción de justicia;
- el reconocimiento;
- la confianza;
- la identidad colectiva;
- el significado del trabajo.
La escuela de relaciones humanas colocó estos fenómenos en el centro del análisis administrativo.
2. De “trabajador económico” a “trabajador social”
Una caricatura del enfoque clásico sería:
INCENTIVO ECONÓMICO
↓
CONDUCTA
↓
PRODUCTIVIDAD
La escuela de relaciones humanas introduce más variables:
PAGO
+
GRUPO
+
SUPERVISOR
+
RECONOCIMIENTO
+
ACTITUDES
+
CONDICIONES
+
SIGNIFICADO
↓
CONDUCTA
↓
DESEMPEÑO
No significa que el dinero deje de importar.
Significa que no es la única variable.
3. Organización formal e informal
Una contribución central es distinguir dos capas.
Organización formal
- organigrama;
- puestos;
- políticas;
- autoridad;
- procedimientos.
Organización informal
- amistades;
- coaliciones;
- reputación;
- normas del grupo;
- influencia;
- comunicación espontánea.
Un gerente puede tener autoridad formal y poca influencia real.
Otra persona puede no tener cargo directivo y ser referencia para todo el equipo.
4. Normas grupales
Los grupos crean expectativas sobre conducta aceptable.
Ejemplo:
Estándar formal: 100 unidades
Norma informal del grupo: no producir más de 80
Un trabajador que produce 110 puede recibir un premio de la empresa y rechazo del grupo.
Esto ayuda a explicar por qué los incentivos individuales no siempre generan el resultado esperado.
5. Los estudios de Hawthorne
Los estudios realizados en la planta Hawthorne de Western Electric entre las décadas de 1920 y 1930 se convirtieron en símbolo del movimiento.
Una versión popular afirma:
la productividad aumentó simplemente porque los trabajadores sabían que estaban siendo observados.
Esa interpretación es demasiado simplificada.
OpenStax advierte que los estudios han sido enormemente influyentes, pero también mal comprendidos y criticados metodológicamente.
Las investigaciones incluyeron diferentes fases, entre ellas:
- estudios de iluminación;
- relay assembly test room;
- bank wiring room.
Los resultados mostraron interacciones complejas entre condiciones, incentivos, atención, supervisión y normas grupales.
6. El valor real de Hawthorne
Incluso aceptando sus problemas metodológicos, los estudios ayudaron a desplazar la atención hacia la vida social dentro del trabajo.
Preguntas que adquirieron relevancia:
- ¿cómo interpreta el trabajador una decisión?;
- ¿qué efecto tiene el supervisor?;
- ¿cómo se forman normas informales?;
- ¿qué produce cohesión?;
- ¿cómo influye el grupo en productividad?;
- ¿qué factores generan satisfacción o resistencia?
Estas preguntas abrieron camino al organizational behavior.
7. Mary Parker Follett
Mary Parker Follett (1868–1933) ocupa una posición particularmente interesante.
Cronológicamente perteneció a la época de la administración científica, pero muchas de sus ideas anticiparon relaciones humanas, liderazgo participativo y resolución moderna de conflictos.
Follett defendió que el poder no debía entenderse únicamente como:
POWER OVER
poder sobre alguien
sino como posibilidad de construir:
POWER WITH
poder con otros
La distinción cambia la concepción del liderazgo.
8. Integración frente a dominación y compromiso
Follett distinguió varias formas de manejar conflicto.
Dominación
Una parte gana y otra pierde.
Compromiso
Ambas partes ceden algo.
Integración
Las partes reformulan el problema buscando una solución que satisfaga intereses esenciales sin limitarse a repartir pérdidas.
Esto anticipa enfoques modernos de negociación basada en intereses.
9. Chester Barnard
Chester I. Barnard (1886–1961), ejecutivo de Bell Telephone, desarrolló una visión de la organización basada en cooperación.
En The Functions of the Executive sostuvo que una organización formal depende de actividades conscientemente coordinadas entre personas.
El ejecutivo debe asegurar:
- comunicación;
- cooperación;
- recursos;
- incentivos;
- continuidad organizacional.
Barnard ayuda a conectar estructura formal con voluntad humana de cooperar.
10. La zona de indiferencia
Uno de los conceptos más conocidos de Barnard es la zone of indifference.
Una persona puede aceptar instrucciones sin apoyar activamente cada una de ellas si las considera suficientemente razonables dentro de su relación organizacional.
Para que una orden sea aceptable, Barnard destacó condiciones como:
- que pueda entenderse;
- que sea posible cumplirla;
- que sea compatible con objetivos organizacionales;
- que no contradiga de manera intolerable intereses o convicciones personales.
La autoridad, por tanto, no es únicamente “emitir una orden”.
Depende también de la aceptación del receptor.
11. Comunicación
La escuela de relaciones humanas mostró que comunicar no es simplemente transmitir información.
Una comunicación administrativa tiene al menos tres dimensiones:
CONTENIDO
qué se dice
RELACIÓN
quién lo dice y cómo
INTERPRETACIÓN
qué entiende el receptor
Un gerente puede creer que transmitió una instrucción perfectamente y obtener un resultado distinto porque el mensaje se interpretó dentro de un contexto social específico.
12. Supervisión
El supervisor deja de ser visto únicamente como mecanismo de control.
Sus conductas pueden afectar:
- estrés;
- confianza;
- motivación;
- cooperación;
- seguridad psicológica;
- satisfacción;
- rotación.
Esto convierte el liderazgo de primera línea en una variable organizacional significativa.
13. Reconocimiento
La teoría de relaciones humanas ayudó a legitimar el estudio de incentivos no monetarios.
Ejemplos:
- reconocimiento;
- pertenencia;
- participación;
- autonomía;
- relación con compañeros;
- significado;
- desarrollo.
Esto no significa reemplazar salario adecuado por elogios.
Una organización que paga mal no resuelve el problema diciendo “somos una familia”.
La lección correcta es que la motivación es multivariable.
14. Críticas a la escuela
La escuela también recibió críticas.
14.1 Paternalismo
“Preocuparse por el trabajador” puede convertirse en técnica para obtener mayor conformidad sin modificar relaciones de poder.
14.2 Romanticismo del grupo
Los grupos no siempre son positivos.
Pueden producir:
- presión;
- exclusión;
- resistencia;
- discriminación;
- normas contra productividad.
14.3 Subestimación del conflicto estructural
No todos los conflictos se resuelven mediante mejor comunicación. Puede haber intereses económicos realmente opuestos.
14.4 Evidencia ambigua
Parte de la narrativa clásica de Hawthorne fue construida retrospectivamente y simplificada en manuales.
15. Del human relations al organizational behavior
Las preguntas abiertas por esta escuela evolucionaron hacia campos más rigurosos.
RELACIONES HUMANAS
↓
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
↓
Motivación
Liderazgo
Equipos
Cultura
Poder
Conflicto
Diseño del trabajo
Bienestar
El campo contemporáneo utiliza psicología, sociología y métodos cuantitativos mucho más sofisticados.
16. Aplicación en equipos de software
Un equipo técnico no funciona únicamente por arquitectura y procesos.
También depende de:
- confianza;
- normas de revisión;
- seguridad para admitir errores;
- influencia informal;
- liderazgo;
- calidad de comunicación.
Ejemplo:
Proceso formal:
"reporta incidentes inmediatamente"
Norma informal:
"si reportas errores te culpan"
Resultado real:
incidentes ocultos
La cultura informal puede derrotar al procedimiento formal.
17. Aplicación en servicio al cliente
Una empresa puede medir únicamente:
Average Handle Time
para reducir duración de llamadas.
Pero el agente también responde a:
- presión de supervisión;
- apoyo del equipo;
- trato de clientes;
- reconocimiento;
- autonomía para resolver.
El diseño administrativo debe integrar variables operativas y humanas.
18. Relación con las escuelas anteriores
La escuela de relaciones humanas no elimina a Taylor, Fayol o Weber.
Añade una capa.
TAYLOR → método
FAYOL → dirección
WEBER → estructura y autoridad
HUMAN RELATIONS → conducta social
Una empresa real necesita comprender las cuatro dimensiones.
19. Preguntas de reflexión
- ¿Qué diferencia existe entre organización formal e informal?
- ¿Puede un grupo reducir deliberadamente el desempeño aunque existan incentivos económicos?
- ¿Por qué el supervisor puede influir en estrés y motivación?
- ¿Qué significa “power with” frente a “power over”?
- ¿Qué limitaciones tiene explicar todo conflicto mediante comunicación?
- ¿Qué norma informal podría existir en un equipo que contradiga una política formal?
20. Ejercicio aplicado
Selecciona un equipo real o hipotético y construye dos mapas.
Mapa formal
- roles;
- jefe;
- responsabilidades;
- procedimientos.
Mapa informal
- quién influye;
- quién tiene conocimiento crítico;
- quién conecta grupos;
- qué normas no escritas existen;
- qué conductas reciben aprobación o rechazo.
Después responde:
¿Dónde existe mayor diferencia entre la organización diseñada y la organización real?
21. Ideas clave
- Las personas no responden únicamente a reglas e incentivos monetarios.
- Los grupos informales tienen poder real.
- Hawthorne fue importante, pero su interpretación popular debe tomarse con cautela.
- Follett anticipó ideas de participación e integración de conflictos.
- Barnard explicó la organización como sistema de cooperación y aceptación de autoridad.
- La escuela abrió camino al comportamiento organizacional moderno.
22. Videos recomendados en YouTube
-
Human Relations — Mary Parker Follett / Mayo
https://www.youtube.com/watch?v=luieycqqHTY
Recurso incorporado por Centurion University en su curso sobre evolución del pensamiento administrativo. -
Human Relations School — recurso complementario
https://www.youtube.com/watch?v=UDUmuQRf9Bs
23. Bibliografía y fuentes verificables
- Mayo, E. (1933). The Human Problems of an Industrial Civilization. Macmillan.
- Roethlisberger, F. J., & Dickson, W. J. (1939). Management and the Worker. Harvard University Press.
- Barnard, C. I. (1938). The Functions of the Executive. Harvard University Press.
- Metcalf, H. C., & Urwick, L. (Eds.). (1941). Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett. Harper & Brothers.
- Bright, D. S., & Cortes, A. H. (2019/2026). Principles of Management. OpenStax.
Verificación
- OpenStax, “Human Relations Movement”: https://openstax.org/books/principles-management/pages/3-6-human-relations-movement
- Centurion University, Evolution of Management Thought: https://courseware.cutm.ac.in/courses/evolution-of-management-thought/
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