Tema 2.9 — El rol del administrador
Bloque 1 — Fundamentos de Business Administration
Cuando se pregunta “¿qué hace un gerente?”, una respuesta clásica es: planear, organizar, dirigir y controlar. Esa respuesta es útil, pero no describe completamente la realidad cotidiana del trabajo directivo. Henry Mintzberg mostró que los gerentes pasan gran parte de su tiempo interactuando con personas, procesando información, resolviendo interrupciones, negociando y tomando decisiones bajo presión.
Por eso este capítulo complementa el enfoque funcional con el enfoque de roles gerenciales.
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar este subtema podrás:
- Distinguir funciones administrativas y roles gerenciales.
- Explicar las tres grandes categorías propuestas por Mintzberg.
- Identificar roles interpersonales, informativos y decisionales.
- Aplicar el modelo a situaciones reales de management.
- Comprender por qué el trabajo gerencial es fragmentado y relacional.
- Relacionar roles con distintos niveles administrativos.
1. Funciones vs. roles
El modelo POLC responde principalmente:
¿Qué grandes funciones debe cumplir la administración?
El enfoque de roles responde:
¿Qué tipos de comportamientos realiza realmente un gerente en su trabajo?
Ambos enfoques son complementarios.
FUNCIONES
Planning
Organizing
Leading
Controlling
ROLES
Interpersonales
Informativos
Decisionales
2. La aportación de Mintzberg
Mintzberg estudió directamente el trabajo de gerentes y cuestionó la imagen del directivo como alguien que pasa largas horas aislado elaborando planes racionales.
Observó un trabajo caracterizado por:
- ritmo intenso;
- actividades breves;
- interrupciones;
- comunicación verbal;
- redes de contactos;
- decisiones bajo información incompleta.
A partir de ese trabajo formuló diez roles agrupados en tres categorías.
3. Roles interpersonales
Los roles interpersonales surgen de la autoridad formal y de las relaciones que el gerente debe mantener.
3.1 Figurehead — figura representativa
El gerente realiza funciones simbólicas o ceremoniales.
Ejemplos:
- representar a la empresa en un evento;
- firmar documentos;
- recibir visitantes;
- participar en ceremonias;
- comunicar reconocimientos.
Aunque parezcan actividades menores, ayudan a representar autoridad, identidad y legitimidad institucional.
3.2 Leader — líder
Implica la relación del gerente con las personas bajo su responsabilidad.
Incluye:
- contratar;
- desarrollar;
- motivar;
- evaluar;
- comunicar expectativas;
- dar feedback;
- construir equipos.
Este rol conecta directamente con la función de leading.
3.3 Liaison — enlace
El gerente mantiene redes de relaciones fuera de su cadena directa de mando.
Ejemplos:
- otros departamentos;
- proveedores;
- clientes;
- colegas;
- asociaciones;
- aliados.
La capacidad para obtener cooperación frecuentemente depende de estas relaciones laterales.
GERENTE
↔ Finanzas
↔ Producto
↔ Operaciones
↔ Clientes
↔ Proveedores
4. Roles informativos
La información es una materia prima del trabajo gerencial.
4.1 Monitor — monitor
El gerente busca y recibe información.
Fuentes:
- dashboards;
- conversaciones;
- clientes;
- reuniones;
- reportes;
- noticias;
- empleados;
- redes profesionales.
El gerente funciona como sensor del entorno.
4.2 Disseminator — difusor
El gerente distribuye información relevante dentro de la organización.
Ejemplos:
- explicar una nueva prioridad;
- compartir información de clientes;
- comunicar riesgos;
- transmitir decisiones.
El reto no es reenviar toda la información, sino seleccionar qué necesita cada persona para decidir.
4.3 Spokesperson — portavoz
El gerente representa información de su unidad hacia otros actores.
Ejemplos:
- presentar resultados al board;
- informar a inversionistas;
- reportar a la dirección;
- representar al equipo ante otra área;
- explicar decisiones a clientes.
5. Roles decisionales
La información y las relaciones preparan el terreno para decidir.
5.1 Entrepreneur — emprendedor
El gerente inicia cambios y mejoras.
Ejemplos:
- lanzar un nuevo proceso;
- rediseñar una unidad;
- adoptar tecnología;
- explorar un producto;
- corregir una ineficiencia.
No se refiere exclusivamente a fundar empresas. Describe la iniciativa de cambio dentro de una organización.
5.2 Disturbance handler — gestor de perturbaciones
El gerente interviene cuando ocurre un problema importante que no puede resolverse mediante la rutina.
Ejemplos:
- crisis;
- conflicto;
- falla crítica;
- pérdida de cliente;
- interrupción operativa;
- incumplimiento grave.
Este rol revela por qué una parte importante del management es reactiva.
5.3 Resource allocator — asignador de recursos
El gerente decide cómo distribuir recursos escasos.
Incluye:
- presupuesto;
- tiempo;
- talento;
- capacidad;
- prioridades;
- acceso a equipos.
Toda asignación expresa una prioridad real.
El presupuesto suele revelar más sobre una estrategia que muchas declaraciones corporativas.
5.4 Negotiator — negociador
Los gerentes negocian continuamente.
Ejemplos:
- presupuesto;
- salarios;
- fechas;
- alcance;
- recursos;
- contratos;
- prioridades entre áreas.
La negociación aparece porque las organizaciones contienen intereses y restricciones diferentes.
6. Los diez roles integrados
ROLES INTERPERSONALES
├── Figurehead
├── Leader
└── Liaison
ROLES INFORMATIVOS
├── Monitor
├── Disseminator
└── Spokesperson
ROLES DECISIONALES
├── Entrepreneur
├── Disturbance Handler
├── Resource Allocator
└── Negotiator
Ningún gerente realiza un solo rol.
7. Un día de trabajo visto con Mintzberg
Imagina a una gerente de operaciones:
08:00 revisa dashboard de entregas → Monitor.
08:30 comunica prioridades al equipo → Disseminator + Leader.
09:00 negocia capacidad con ventas → Negotiator + Liaison.
10:00 resuelve caída de proveedor → Disturbance Handler.
12:00 decide presupuesto de horas extra → Resource Allocator.
14:00 presenta resultados al director → Spokesperson.
16:00 diseña un nuevo proceso → Entrepreneur.
En un mismo día puede desempeñar casi todos los roles.
8. Roles según nivel
Todos los niveles pueden desempeñar los diez roles, pero cambia el contenido.
Alta dirección
Monitor: tendencias de industria.
Resource allocator: capital corporativo.
Negotiator: adquisiciones o alianzas.
Gerencia media
Monitor: KPIs de unidad.
Resource allocator: presupuesto departamental.
Negotiator: capacidad entre funciones.
Primera línea
Monitor: desempeño diario.
Resource allocator: turnos y tareas.
Negotiator: prioridades inmediatas.
El rol es el mismo; cambia la escala.
9. La naturaleza informacional del management
Una conclusión importante es que administrar no significa producir físicamente todos los outputs.
El gerente trabaja mediante:
- información;
- decisiones;
- relaciones;
- coordinación.
Por eso una agenda llena de conversaciones no necesariamente implica improductividad. Algunas conversaciones son el trabajo mismo del gerente.
Sin embargo, tampoco toda reunión tiene valor. El reto consiste en asegurar que la comunicación produzca decisiones, coordinación o aprendizaje.
10. La fragmentación del trabajo
La fragmentación tiene consecuencias.
Riesgos
- reaccionar todo el día;
- perder tiempo de reflexión;
- atender solo urgencias;
- decisiones superficiales;
- sobrecarga informativa.
Respuestas posibles
- reservar tiempo de análisis;
- establecer rutinas de información;
- delegar;
- definir reglas de escalamiento;
- reducir reuniones sin propósito.
Un gerente necesita combinar capacidad de reacción con pensamiento deliberado.
11. El rol del administrador no es hacer el trabajo de todos
Cuando una persona pasa de especialista a gerente ocurre una transición importante:
ESPECIALISTA
→ produce principalmente mediante su trabajo individual
GERENTE
→ produce principalmente mediante un sistema de personas y recursos
Esto no significa dejar de comprender el trabajo técnico. Significa que el resultado ahora depende del desempeño colectivo.
12. Accountability
El gerente responde por resultados de una unidad aunque no ejecute personalmente cada actividad.
Esto requiere distinguir:
- autoridad;
- responsabilidad;
- delegación;
- accountability.
Delegar una tarea no elimina la obligación gerencial de crear condiciones para que pueda ejecutarse y controlar resultados.
13. Rol del administrador en organizaciones digitales
La tecnología modifica herramientas, pero no elimina roles.
Ejemplo:
- dashboards mejoran el rol de monitor;
- Slack y Teams facilitan dissemination;
- videoconferencias amplían liaison;
- sistemas ERP apoyan resource allocation;
- analytics mejora decisiones.
La automatización puede reducir tareas administrativas repetitivas y aumentar la importancia del juicio, coordinación y diseño organizacional.
Caso práctico
Un gerente de producto dedica todo su tiempo a revisar tickets y aprobar detalles de interfaz. No mantiene relaciones con ventas, no analiza mercado, no comunica roadmap y no negocia capacidad con ingeniería.
Preguntas
- ¿Qué roles está sobredesempeñando?
- ¿Qué roles está descuidando?
- ¿Qué información debería monitorear?
- ¿Con qué actores necesita actuar como liaison?
- ¿Qué decisiones debería delegar?
Ejercicio aplicado — Diario gerencial
Observa durante un día a una persona con responsabilidad gerencial —o analiza tu propia actividad si aplica— y clasifica cada evento según Mintzberg.
| Actividad | Rol | Categoría | Resultado |
|---|---|---|---|
Al final responde:
- ¿qué roles dominan?;
- ¿cuáles casi no aparecen?;
- ¿existe equilibrio adecuado?;
- ¿qué actividades podrían eliminarse o delegarse?
Preguntas de comprobación
- ¿Qué diferencia existe entre función y rol gerencial?
- ¿Cuáles son las tres categorías de Mintzberg?
- ¿Qué diferencia existe entre monitor y disseminator?
- ¿Por qué resource allocator es un rol decisional?
- ¿Qué significa liaison?
- ¿Por qué el trabajo gerencial suele ser fragmentado?
Ideas clave
- POLC y Mintzberg describen dimensiones diferentes del management.
- Los gerentes desempeñan roles interpersonales, informativos y decisionales.
- Relaciones e información son elementos centrales del trabajo directivo.
- La asignación de recursos es una de las formas más concretas de decisión gerencial.
- Los roles existen en todos los niveles, aunque cambia su escala.
- Administrar significa producir resultados mediante sistemas, no hacer personalmente todas las tareas.
Videos recomendados
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Bibliografía y fuentes verificables
- Mintzberg, H. (1990). The Manager's Job: Folklore and Fact. Harvard Business Review, March–April 1990. Artículo originalmente publicado en 1975. https://hbr.org/1990/03/the-managers-job-folklore-and-fact
- OpenStax. The Roles Managers Play. Principles of Management. https://openstax.org/books/principles-management/pages/1-2-the-roles-managers-play
- OpenStax. Managerial Roles. Introduction to Business. https://openstax.org/books/introduction-business/pages/6-6-managerial-roles
- Bright, D. S., & Cortes, A. H. (2019). Principles of Management. OpenStax. https://openstax.org/details/books/principles-management
- Katz, R. L. (1974). Skills of an Effective Administrator. Harvard Business Review. https://hbr.org/1974/09/skills-of-an-effective-administrator
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